Entreprises familiales

Rares sont les entreprises familiales n’ayant connu aucune tension à l’occasion d’une succession ou d’un changement de génération. Or ce n’est pas au sein du Conseil de l’entreprise que ce genre de crise doit être résolu : quelle que soit leur origine, quelle que soit la « branche » de la famille à laquelle ils appartiennent, c’est à l’Intérêt Social, et non à leur intérêt propre (familial ou autre) que les administrateurs de l’entreprise doivent se référer.

C’est donc dans d’autres instances que de telles discussions doivent avoir lieu : du conseil de famille à la holding familiale, les variantes abondent. Mais l’important est de dissocier la gouvernance de l’entreprise de celle de la famille, en organisant un dispositif d’écoute des attentes des actionnaires familiaux actuels et futurs, pour organiser la pérennité en anticipant les crises.

De cette écoute découlera la mise en place d’un dispositif pouvant comporter une association de famille ou une assemblée des actionnaires familiaux, un conseil de famille, une charte ou une constitution de famille, des programmes de formation des prochaines générations, des ateliers fédérateurs, etc, …, avec ou sans la présence d’administrateurs ou de modérateurs indépendants.

Exemples de mission

  • reconstitution de la cohésion au sein d’une famille étendue contrôlant un groupe industriel majeur
  • elaboration d’une charte de gouvernance familiale
  • organisation de la transparence, et mise en place d’un processus de convergence au sein d’un groupe coté contrôlé par plusieurs branches d’une même famille
  • identification de successeurs potentiels au sein d’une famille, et accompagnement de leur parcours professionnel pour les préparer à des fonctions dirigeantes
  • diagnostic des besoins d’information des actionnaires familiaux d’un groupe industriel coté
  • recueil et analyse des attentes des actionnaires familiaux d’un groupe industriel. Proposition et accompagnement de la mise en place d’une nouvelle structure de gouvernance, d’entreprise comme de famille
  • réflexion sur l’optimisation de la gouvernance à l’occasion d’un passage de génération au sein d’un groupe alimentaire majeur.

Sur ce thème

  • Administrateurs salariés : il faut agir vite !

    Par Antoine de Roffignac, associé fondateur d’Associés en Gouvernance

    Avant même l’adoption de la loi PACTE qui prévoit d’élargir l’obligation d’accueillir des administrateurs salariés au sein des Conseils, la loi Rebsamen de 2015 impose dès à présent de nouvelles obligations à un nombre important de sociétés.

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  • Rapports du Conseil : pour y voir clair dans la clarification …

    A l’heure où les sociétés préparent leurs rapports annuels, elles doivent modifier le cadre dans lequel elles rendent compte de leur gestion et de leur gouvernance pour se conformer aux nouvelles dispositions issues de deux ordonnances de juillet 2017. L’objectif du législateur est d’apporter « simplification et clarification », mais comme toujours lorsqu’on doit changer de référentiel, cela commence par une complication : trouver où placer les éléments – largement inchangés – dans le nouveau dispositif.

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  • Corruption et trafic d’influence : le Conseil d’administration face à ses responsabilités

    Par Antoine de Roffignac et Olivier Manière

    Article publié par Les Echos – Le Cercle le 23 mai 2017

    Les Conseils d’administration et de surveillance doivent dès maintenant se saisir d’une question brûlante : la lutte contre la corruption et le trafic d’influence.

    La loi Sapin 2 impose aux entreprises de mettre en œuvre dès le 1er juin 2017 un plan de prévention et de détection des faits de corruption et de trafic d’influence. La loi concerne un nombre important d’entreprises : celles qui emploient au moins 500 salariés et dont le chiffre d’affaires atteint 100 millions d’euros.

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