Coopératives et Mutuelles

Les coopératives et les mutuelles présentent des spécificités liées à leur statut juridique et aux valeurs qui les inspirent. L’organisation de leur gouvernance et le fonctionnement de leurs instances d’administration et de direction doivent refléter ces spécificités.

Leur gouvernance doit s’attacher à prendre en compte et à faire vivre :

  • le principe démocratique « un homme, une voix »
  • la double qualité des associés ou sociétaires qui sont à la fois « clients » ou «  fournisseurs » mais aussi copropriétaires de leur coopérative ou de leur mutuelle
  • la mutualisation des moyens matériels, financiers, humains et des savoir-faire
  • la solidarité et le lien humain entre les associés
  • une organisation territoriale souvent décentralisée.

Confrontées aux exigences de la concurrence et parfois de l’internationalisation, les coopératives et les mutuelles doivent faire de leurs caractéristiques propres des atouts compétitifs.

La clé de la qualité de leur gouvernance réside dans la recherche permanente :

  • d’une plus grande professionnalisation du fonctionnement de leurs instances d’administration
  • d’une véritable dynamique humaine résultant de leur fondement démocratique
  • d’un équilibre entre la recherche de la satisfaction quotidienne des associés ou sociétaires et le développement de stratégies collectives
  • de synergies entre membres du Conseil d’administration et dirigeants salariés, dans une relation de confiance réciproque

Exemples de missions

  • clarification des attributions du Conseil d’administration
  • aide à l’évaluation du fonctionnement des Conseils d’administration, collective et/ou individuelle
  • formation des administrateurs
  • rédaction de règlements intérieurs du Conseil d’administration et de chartes de l’administrateur
  • maîtrise des risques : responsabilité des administrateurs dans l’identification, la gestion et le suivi des risques
  • processus de gestion des conflits d’intérêts
  • mise en place de comités et de commissions, articulation avec le Conseil d’administration
  • relations avec la structure opérationnelle : rôles respectifs et responsabilités, conditions d’une confiance réciproque, fonctionnement des binômes Elus / cadres opérationnels
  • relations avec les associés et sociétaires : communication montante et descendante, implication dans les processus de décision, mise en place de relais territoriaux.

Sur ce thème

  • Corruption et trafic d’influence : le Conseil d’administration face à ses responsabilités

    Par Antoine de Roffignac et Olivier Manière

    Article publié par Les Echos – Le Cercle le 23 mai 2017

    Les Conseils d’administration et de surveillance doivent dès maintenant se saisir d’une question brûlante : la lutte contre la corruption et le trafic d’influence.

    La loi Sapin 2 impose aux entreprises de mettre en œuvre dès le 1er juin 2017 un plan de prévention et de détection des faits de corruption et de trafic d’influence. La loi concerne un nombre important d’entreprises : celles qui emploient au moins 500 salariés et dont le chiffre d’affaires atteint 100 millions d’euros.

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  • Administrateurs salariés : contrainte ou opportunité ?

    Par Antoine de Roffignac

    Article publié par Les Echos Le Cercle le 4 novembre 2015

    Le nombre d’administrateurs salariés va être multiplié par 4 dans les deux prochaines années. Leur présence peut être une opportunité pour les Conseils d’administration.

    La loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi a largement étendu le champ d’application de la loi de 2013 en abaissant les seuils d’effectifs de 5 000 à 1 000 salariés dans les sociétés et leurs filiales dont le siège est situé sur le territoire français, et de 10 000 à 5 000 salariés dans les sociétés et leurs filiales dont le siège est fixé sur le territoire national et à l’étranger.

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  • La gouvernance fiscale : un sujet de Conseil d’administration à part entière

    Par Antoine de Roffignac et Catherine Damelincourt

    Article publié par Les Echos – Le Cercle le 31 août 2015

    La fiscalité n’est plus le domaine réservé des spécialistes sur lesquels peuvent se reposer les Conseils d’administration. Elle acquiert une dimension stratégique qui en fait un sujet de Conseil à part entière.

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