Coopératives et Mutuelles

Les coopératives et les mutuelles présentent des spécificités liées à leur statut juridique et aux valeurs qui les inspirent. L’organisation de leur gouvernance et le fonctionnement de leurs instances d’administration et de direction doivent refléter ces spécificités.

Leur gouvernance doit s’attacher à prendre en compte et à faire vivre :

  • le principe démocratique « un homme, une voix »
  • la double qualité des associés ou sociétaires qui sont à la fois « clients » ou «  fournisseurs » mais aussi copropriétaires de leur coopérative ou de leur mutuelle
  • la mutualisation des moyens matériels, financiers, humains et des savoir-faire
  • la solidarité et le lien humain entre les associés
  • une organisation territoriale souvent décentralisée.

Confrontées aux exigences de la concurrence et parfois de l’internationalisation, les coopératives et les mutuelles doivent faire de leurs caractéristiques propres des atouts compétitifs.

La clé de la qualité de leur gouvernance réside dans la recherche permanente :

  • d’une plus grande professionnalisation du fonctionnement de leurs instances d’administration
  • d’une véritable dynamique humaine résultant de leur fondement démocratique
  • d’un équilibre entre la recherche de la satisfaction quotidienne des associés ou sociétaires et le développement de stratégies collectives
  • de synergies entre membres du Conseil d’administration et dirigeants salariés, dans une relation de confiance réciproque

Exemples de missions

  • clarification des attributions du Conseil d’administration
  • aide à l’évaluation du fonctionnement des Conseils d’administration, collective et/ou individuelle
  • formation des administrateurs
  • rédaction de règlements intérieurs du Conseil d’administration et de chartes de l’administrateur
  • maîtrise des risques : responsabilité des administrateurs dans l’identification, la gestion et le suivi des risques
  • processus de gestion des conflits d’intérêts
  • mise en place de comités et de commissions, articulation avec le Conseil d’administration
  • relations avec la structure opérationnelle : rôles respectifs et responsabilités, conditions d’une confiance réciproque, fonctionnement des binômes Elus / cadres opérationnels
  • relations avec les associés et sociétaires : communication montante et descendante, implication dans les processus de décision, mise en place de relais territoriaux.

Nos publications

  • Gouvernance : ce que l’Europe nous prépare

    Par Pascal Durand-Barthez – juin 2021

    Il se passe peu de temps sans que des réformes législatives ou réglementaires ne viennent modifier le cadre de la gouvernance d’entreprise. Après les changements substantiels apportés par les lois Macron (2015), Sapin II (2016) et PACTE (2019), le législateur français s’est surtout préoccupé des conséquences de la pandémie Covid 19 sur le fonctionnement des organes de gouvernance. Mais l’heure va revenir bientôt de nouvelles réformes dans une perspective de long terme. Et elles vont venir de l’Europe.

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  • Mesurer la contribution individuelle de l’administrateur

    Par Emmanuel du Boullay et Olivier Manière – Mars 2019

    La mesure de la contribution individuelle des administrateurs répond aux attentes des autorités de place et des investisseurs. Cette bonne pratique de gouvernance rencontre parfois des difficultés et des réticences qu’il convient de surmonter.

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  • L’Advisory Board, un Conseil sur mesure

    Par Pascal Viénot – Février 2019

    Pour rompre la solitude des dirigeants, la mise en place d’un Advisory Board représente une solution de gouvernance souple et sur-mesure.

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