Entreprises familiales

Rares sont les entreprises familiales n’ayant connu aucune tension à l’occasion d’une succession ou d’un changement de génération. Or ce n’est pas au sein du Conseil de l’entreprise que ce genre de crise doit être résolu : quelle que soit leur origine, quelle que soit la « branche » de la famille à laquelle ils appartiennent, c’est à l’Intérêt Social, et non à leur intérêt propre (familial ou autre) que les administrateurs de l’entreprise doivent se référer.

C’est donc dans d’autres instances que de telles discussions doivent avoir lieu : du conseil de famille à la holding familiale, les variantes abondent. Mais l’important est de dissocier la gouvernance de l’entreprise de celle de la famille, en organisant un dispositif d’écoute des attentes des actionnaires familiaux actuels et futurs, pour organiser la pérennité en anticipant les crises.

De cette écoute découlera la mise en place d’un dispositif pouvant comporter une association de famille ou une assemblée des actionnaires familiaux, un conseil de famille, une charte ou une constitution de famille, des programmes de formation des prochaines générations, des ateliers fédérateurs, etc, …, avec ou sans la présence d’administrateurs ou de modérateurs indépendants.

Exemples de mission

  • reconstitution de la cohésion au sein d’une famille étendue contrôlant un groupe industriel majeur
  • elaboration d’une charte de gouvernance familiale
  • organisation de la transparence, et mise en place d’un processus de convergence au sein d’un groupe coté contrôlé par plusieurs branches d’une même famille
  • identification de successeurs potentiels au sein d’une famille, et accompagnement de leur parcours professionnel pour les préparer à des fonctions dirigeantes
  • diagnostic des besoins d’information des actionnaires familiaux d’un groupe industriel coté
  • recueil et analyse des attentes des actionnaires familiaux d’un groupe industriel. Proposition et accompagnement de la mise en place d’une nouvelle structure de gouvernance, d’entreprise comme de famille
  • réflexion sur l’optimisation de la gouvernance à l’occasion d’un passage de génération au sein d’un groupe alimentaire majeur.

Nos publications

  • Gouvernance : ce que l’Europe nous prépare

    Par Pascal Durand-Barthez – juin 2021

    Il se passe peu de temps sans que des réformes législatives ou réglementaires ne viennent modifier le cadre de la gouvernance d’entreprise. Après les changements substantiels apportés par les lois Macron (2015), Sapin II (2016) et PACTE (2019), le législateur français s’est surtout préoccupé des conséquences de la pandémie Covid 19 sur le fonctionnement des organes de gouvernance. Mais l’heure va revenir bientôt de nouvelles réformes dans une perspective de long terme. Et elles vont venir de l’Europe.

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  • Confidentialité, discrétion, secret

    Par Pascal Durand-Barthez – avril 2021

    Tout administrateur qui se respecte se sait lié par une obligation de confidentialité. En la matière, l’engagement contractuel est peut-être la meilleure protection pour la société.

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  • Assemblées générales 2021 : l’exceptionnel et le nouveau normal

    Par Pascal Durand-Barthez – FEVRIER 2021

    Les assemblées générales 2021 ressembleront fort à celles de 2020, avec le maintien des mesures d’assouplissement rendues nécessaires par la crise sanitaire, notamment la tenue des réunions à huis clos. Il n’est cependant pas souhaitable que cette dernière pratique se prolonge.

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