Les relations entre le Conseil et les dirigeants

La qualité de la gouvernance dépend de la qualité des relations entre les membres du Conseil d’Administration (ou de Surveillance) et la direction générale (et/ou la direction opérationnelle). Une relation déséquilibrée ou un manque de confiance entre ces acteurs risquent de conduire à des dysfonctionnements pouvant impacter non seulement le climat de l’entreprise mais aussi ses résultats.

Les pouvoirs et contre-pouvoirs qui s’exercent au sein des instances d’administration et de direction ne doivent pas conduire à des oppositions, sources de frustrations réciproques et pouvant conduire à des crises de gouvernance.

L’organisation des pouvoirs doit au contraire créer une dynamique au service de la performance de la gouvernance et celle de l’entreprise.

L’apport d'Associés en Gouvernance

Associés en Gouvernance aide le Conseil et les dirigeants à établir les conditions d’une relation permettant à chacun de jouer pleinement son rôle, dans la clarté et la complémentarité de ses attributions et de ses responsabilités.

Nos interventions peuvent consister à sensibiliser les membres de la Direction Générale aux besoins d’information des administrateurs qui découlent des responsabilités du Conseil d’Administration en matière de stratégie et contrôle (notamment sur le contenu et le formatage des dossiers et des présentations en Conseil).

Les bonnes pratiques d’interactions et la répartition des responsabilités entre le Conseil d’Administration et la Direction Générale (limitation des pouvoirs de celle-ci) font l’objet de recommandations dont le règlement intérieur du Conseil peut servir de support.

Notre contribution est toujours guidée par le souci de veiller à ce que la relation soit entretenue sur la base de principes fondamentaux à nos yeux :

  • de la transparence
  • de l’engagement individuel
  • de la confiance et du respect mutuels
  • de la cohérence des comportements de tous les acteurs de la gouvernance avec les valeurs et les objectifs de l’entreprise
  • d’une complémentarité adaptée entre la gouvernance et les dirigeants

Dans le cas des sociétés familiales, il convient de tenir compte tout spécifiquement de la dimension dirigeants familiaux / dirigeants non familiaux.