Les valeurs dans les entreprises familiales : en avoir ou en parler ?

Par Pascal Viénot

Extraits d’un article publié dans l’ouvrage « Les valeurs cachées de l’entreprise familiale » édité par le FBN – Family Business Network France pour présenter les travaux 2012/2013 de son Conseil Scientifique

Résumé

Rares sont aujourd’hui les entreprises familiales qui ne mettent pas en avant les valeurs ayant sous- tendu l’action de leurs fondateurs et présidant encore à leur développement. Mais rares aussi sont celles dans lesquelles ces valeurs représentent plus qu’un élément de communication. Ce qui compte n’est pas leur affirmation, mais leur transmission par tous les membres de la famille, ce qui nécessité l’invention d’organisations et de processus facilitant leur découverte et leur appropriation. Etre actionnaire d’une entreprise familiale est presque un « métier ».

 La fédération d’une famille autour de Valeurs est d’autant plus difficile que coexistent des valeurs propres à la famille, aux individus, et à la société civile, dont la divergence s’accroit avec le passage du temps et des générations. D’où l’importance des comportements pour assurer la (ou plutôt les) pérennité(s) de l’entreprise, et la mise en place de structures de gouvernance différenciant nettement la famille de l’entreprise.

 Définition du périmètre de la famille, écoute de ses membres, enseignement des valeurs, réflexion sur l’argent, horizon temporel, organisation des relations entre la famille et le management, rédaction d’une charte, sont autant d’éléments structurants de cette réflexion. Qui débouche le plus souvent, au sein des entreprises familiales, sur la primauté du respect des valeurs sur la création de valeur.

 

Multinationale cotée ou groupe familial, il n’est plus une entreprise qui ne communique largement sur ses « valeurs ». Toutes se sont lancées dans des exercices de rédaction de Codes, de Chartes, de « mission statements » abondamment diffusés dans leurs rapports annuels, leurs plaquettes promotionnelles, sur leurs sites internet, voire sur la dernière page de leurs catalogues.

Toutes affirment structurer leur organisation, leur stratégie, et leur comportement en se référant à ces valeurs, censées qualifier l’appartenance au groupe, fédérer toutes les parties prenantes et orienter leur comportement.

Des valeurs souvent galvaudées

Dans de nombreux cas, les thèmes noblement recouverts de l’appellation de « valeurs » ne le méritent pas. Les affirmations sur l’obsession de la qualité, la priorité au client, le culte de l’innovation, l’esprit d’équipe, la responsabilité sociale ne sont que des contraintes positivées. Rares sont les entreprises qui ont durablement prospéré en fournissant des produits ou services obsolètes et défectueux à des clients ignorés, servis par un personnel méprisé. Et ce quel que soit leur type d’actionnariat.

Dans le cas des entreprises familiales, ces « valeurs d’entreprise » sont le plus souvent complétées par l’affirmation de valeurs philosophiques et morales, d’un ordre plus élevé. Mais les enquêtes réalisées auprès d’entreprises familiales, ainsi que les enseignements retirés de nombreuses missions de conseil montrent que ces valeurs familiales sont loin d’être originales et distinctives.

Toutes tournent autour de quelques thèmes fédérateurs dont les principaux sont :

• – la fidélité
•  la loyauté
• – le sens de l’effort
• – l’engagement
• – la solidarité
•  le sens du devoir
• – le courage
• – la fierté du nom
• – l’éthique
• – le respect des autres

Là également, la langue de bois est souvent de mise. Bien peu de membres des familles interrogés osent reconnaitre raisonner à court terme, considérer leur participation comme un placement dont il faut maximiser le rendement ou la liquidité, privilégier l’intérêt de la famille sur celui de l’entreprise, voire leur intérêt personnel sur celui de la famille, ou n’avoir aucune préoccupation d’éthique. Mais ce sont là précisément des sujets dont l’occultation déclenche les crises.

Les valeurs ne sont pas des oriflammes. Ce ne sont pas des principes généraux à afficher, mais des règles de comportement auxquelles chacun doit volontairement se plier. Les valeurs ne donnent aucun droit, elles imposent au contraire des contraintes. « Noblesse oblige ! »

La sanction du non-respect est l’exclusion, d’abord de l’entreprise, ensuite du cercle familial.

La transmission des valeurs

Les principales différences entre les entreprises familiales ne proviennent pas de ce qu’elles ont ou n’ont pas les mêmes valeurs, mais du degré de maturité apporté par le passage des générations, et de la façon dont les valeurs sont internalisées par les membres de la famille. Dans nombre d’entreprises les murs de la salle du Conseil sont décorés par les portraits des ancêtres. C’est sous leur regard vigilant que doivent être prises les décisions qui façonnent l’avenir, dans le respect des valeurs qu’ils ont porté, qui ont fait l’entreprise et ont donné son ossature à la famille.

La dimension des valeurs, si tant est que l’expression ait un sens, est verticale : elles descendent le long de l’arbre généalogique et raidissent la colonne vertébrale. Elles assurent l’alignement des membres de la famille et la structurent.

En bref : l’essentiel est de les mettre en œuvre, de les pratiquer, de les faire vivre, … pas d’en parler.

Dans combien d’entreprises familiales ne trouve-t-on pas des héritiers plus habiles à discourir des valeurs de la famille qu’à créer de la valeur par eux-mêmes.

De même, seule une minorité des actionnaires a acquis volontairement ce statut, la majorité ayant hérité d’actions d’une entreprise créée et développée par une ou plusieurs générations précédentes. Les successions intervenant à un âge de plus en plus avancé, la diversité d’expérience et de vie des membres de la famille rend la probabilité de divergence entre eux, ainsi qu’avec les actionnaires de la génération suivante, de plus en plus élevée. Notamment en ce qui concerne les valeurs.

D’où l’organisation fréquente au sein des entreprises familiales qui ont traversé plusieurs générations de formations au « métier » d’actionnaire, qui ne s’invente pas. Le concept d’intérêt social transcendant l’intérêt des associés n’est pas évident pour tous, et la réflexion sur les vrais bénéficiaires de la création de valeur est souvent incomplète.

De même, de nombreuses familles mettent-elles en place des ateliers destinés à faire partager les valeurs, et à développer dès l’adolescence la fierté d’appartenir (à la saga, à l’histoire, au métier…) de manière à ce que la cession d’une participation ne soit jamais envisagée comme une solution naturelle à d’éventuels problèmes patrimoniaux personnels

Les valeurs fédèrent, et rassemblent des individus qui ne partagent progressivement plus qu’une histoire ancienne commune … en plus de quelques actions. La focalisation sur les valeurs de la réflexion familiale permet d’éviter des conflits de branches ou de générations : elles sont le principal facteur de rapprochement au sein d’une famille, quand le pouvoir et l’argent commencent à menacer l’unité.

Valeurs individuelles et valeurs collectives

Sous le vocable de « valeurs » cohabitent en fait plusieurs univers.

D’abord les valeurs de la société civile dans laquelle l’entreprise, la famille et les personnes qui la composent évoluent. Ces valeurs varient d’un pays à l’autre, d’une culture à l’autre, et changent au fil du temps. Le respect des anciens, l’autonomie, l’autorité, sont quelques exemples de valeurs dont la signification a fortement évolué au cours des dernières générations.

Viennent ensuite les valeurs de la famille, qui peuvent se trouver en décalage par rapport à celles de la société, par exemple en ce qui concerne l’horizon temporel, et les principes de responsabilité ou de solidarité.

 

 

 

 

 

Quant aux valeurs de l’entreprise, elles devraient être alignées avec celles des actionnaires familiaux. Mais force est de constater que les contraintes opérationnelles et financières introduisent fréquemment des décalages, positifs ou négatifs, susceptibles dans ce dernier cas d’être sanctionnés par des réactions marquées des parties prenantes, voire par la loi, par exemple dans les domaines de la RSE ou de la qualité.

 

Derrière ces valeurs collectives arrivent enfin les valeurs personnelles. Elles découlent du cheminement de chacun au voisinage des univers de valeurs précédents. Elles constituent une résultante, ne peuvent pas être imposées, … et divergent parfois sensiblement des « modèles ».

D’où l’importance de la mise en place de structures permettant de les identifier, car elles déterminent les comportements, et la capacité de chacun à s’inscrire positivement dans la gouvernance familiale.

L’importance des comportements pour donner vie aux valeurs

Au-delà de l’énoncé des valeurs, ce sont le plus souvent les comportements intrafamiliaux qui déterminent le potentiel de succès et de pérennité de l’entreprise :

 

• c’est l’affection, pour ne pas dire l’amour, que se portent les membres de la famille, qui permet d’accepter les différences inévitables de statuts individuels.
• c’est le respect qui permet d’accepter des relations professionnelles d’une hiérarchie différente, voire inversée, par rapport aux relations familiales
• c’est l’implication et l’excellence de chacun, à sa place, collaborateur, dirigeant, actionnaire ou administrateur, qui permet d’éviter les conflits
• c’est le soutien mutuel, qui permet de traverser les périodes difficile de la vie, de l’entreprise comme de la famille
• c’est la flexibilité, professionnelle comme personnelle, qui permet à l’entreprise de s’adapter et d’évoluer plus rapidement que les structures anonymes lourdes.
• c’est de la convergence des valeurs individuelles et de leur mise en œuvre collective que résulte la force d’une entreprise familiale.

L’absence d’appropriation par les individus de valeurs annoncées a provoqué l’échec ou la cession de plus d’une entreprise autrefois familiale …

Valeurs et Pérennité

A défaut de constituer une valeur, la pérennité est souvent citée parmi les objectifs primordiaux des entreprises familiales. Mais rares sont les familles ayant analysé distinctement ses trois composantes :

• la pérennité de l’entreprise, qui concerne la poursuite de son activité dans les conditions économiquement optimales, ce qui pourrait nécessiter une évolution de son actionnariat
• la pérennité de la détention, par un même groupe d’actionnaires, volontaires et organisés dans ce but, prêts à accepter les contraintes que cet objectif leur impose, et particulièrement la limitation de la liquidité et du rendement de leur patrimoine
• la pérennité de la famille, en tant que cercle de personnes issues des mêmes ancêtres ou liés par le mariage, se retrouvant dans des conditions harmonieuses autour de projets de vie communs extérieurs à l’entreprise

Dans un cas récent abondamment commenté par la presse, la pérennité de l’entreprise sera vraisemblablement mieux assurée entre les mains d’un nouvel actionnaire financièrement, industriellement et commercialement puissant.

La pérennité de la détention par les descendants du fondateur a disparu, mais l’unité de la famille – sa pérennité – va vraisemblablement pouvoir se reconstituer à l’initiative de la génération suivante, allégée des conflits d’argent, de statut et de personnes qui la minaient depuis des années.

Les structures révélatrices des Valeurs

La gouvernance des entreprises familiales répond à trois finalités :

• l’’écoute de la famille, de ses attentes, l’identification de ses valeurs
• le cadrage du projet auquel elle est associée (domaine, horizon, risques, rentabilité, …)
• la mise en œuvre opérationnelle du projet en harmonie avec toutes les parties prenantes

Leur structure de gouvernance comporte donc généralement trois instances, plus ou moins formalisées mais toujours présentes, correspondant à chacune de ces finalités : une instance opérationnelle, siège des valeurs « corporate » évoquées précédemment, une structure de contrôle (souvent une holding), miroir théorique des actionnaires, et une structure de Famille au sein de laquelle doivent être recueillies et « cultivées» les valeurs.

C’est au sein de cette dernière structure que la fierté de la lignée, de même que l’affectio societatis, peuvent être encouragées par des rencontres, des visites, des ateliers, des formations … permettant à chacun de découvrir la « chance » – ou la malchance – qu’il a de faire partie du Cercle de la Famille, et de participer à la propagation des valeurs, les siennes naturellement, mais aussi et surtout celles de la famille et de l’entreprise.

Et c’est souvent la rédaction d’une Charte qui fournit l’occasion d’engager l’exercice d’écoute et de formulation des valeurs.

 

 

 

 

 

 

 

Si les formes des structures « corporate » et holding sont classiques et codifiées, si la présence d’administrateurs extérieurs est reconnue comme une nécessité pour faire progresser la gouvernance, la diversité la plus grande peut être observée pour celle de la structure familiale … dont l’important est au fond qu’elle existe !

La première étape dans sa mise en place est la réflexion sur le concept même de famille : s’agit-il uniquement des actionnaires familiaux, tels que recensés sur le registre des assemblées, ou de l’intégralité des descendants d’un ou plusieurs fondateurs.

Et qu’en est-il de leurs conjoints ? Sont-ils « membres de la famille », ou pièces rapportées sans reconnaissance d’apport ? Sang neuf contribuant à dynamiser la réflexion sur les valeurs, ou facteurs potentiels de perturbation à tenir à l’écart de toute réflexion « sérieuse » ? Quant aux fondateurs ou aux ainés, font-ils encore partie de la famille après avoir fait donation de l’intégralité ou de la nue-propriété de leurs actions ?

Les positions les plus opposées sont observées sur ce point, conduisant à des organisations très différentes. Et ce n’est qu’après avoir défini ce périmètre, que la famille pourra choisir le dispositif qu’elle souhaite adopter pour réfléchir sur les valeurs.

Les solutions employées par les entreprises familiales pour organiser les débats sur les valeurs au sein de la famille diffèrent en fonction de son effectif, du nombre de générations présentes, et de l’éventuelle complexité des structures de branches. Mais toutes comportent l’organisation d’espaces de réflexion / ateliers / séminaires / week-ends … ouverts à plusieurs générations.

Certaines familles se contenteront de structures informelles, d’autres mettront en place des Cercles, Clubs, Ateliers, Associations 1901, voire Fondations … L’important étant toujours qu’une ou plusieurs personnes reconnues comme légitimes se saisissent du sujet, et l’abordent « professionnellement » malgré sa nature éminemment privée.

C’est dans ce cadre, familial mais organisé, que doit avoir lieu le débat entre la prise de risque et la croissance maitrisée, la poursuite de la détention et la distribution de dividende, l’indépendance et l’ouverture, le choix d’un management familial ou extérieur …

La discussion débouche sur la désignation de représentants « légitimes » de la famille – souvent nommés membres du Conseil d’Administration de la holding – habilités à incarner ces valeurs et missionnés pour les diffuser – ainsi que sur la formulation d’une feuille de route devant encadrer leurs échanges avec les dirigeants opérationnels.

Deux stratégies coexistent en effet au sein des entreprises familiales : celle de la famille, guidée par ses valeurs, et celle de l’entreprise qui doit évoluer dans son marché et son environnement. Et s’il n’appartient pas aux représentants de la famille de piloter la réflexion stratégique de l’entreprise, de fixer des objectifs opérationnels et d’en contrôler la réalisation, leur rôle est de transmettre au management les éléments de cadrage arrêtés par la famille, au premier rang desquels les principes et valeurs qui devront sous-tendre toutes ses actions et serviront de base à l’évaluation de sa contribution.

La Charte de Famille, instrument de transmission

Beaucoup de familles entreprennent de coucher sur un parchemin les valeurs qui les rassemblent, et donnent un caractère de cérémonie à la signature d’une Charte de Famille, dont les thèmes classiques sont repris ci-dessous.

Tous, ou presque, touchent directement ou indirectement aux valeurs, depuis la définition des membres de la famille et la réflexion sur la place à leur accorder dans les instances de gouvernance, jusqu’à l’identification des attentes en terme d’argent ou de pouvoir, en passant par l’accueil des nouvelles générations et l’organisation de la transmission des valeurs.

Mais si la trame du document est simple, vaut-il mieux un texte édulcoré signé par tous, ou un document affirmant des valeurs auxquelles seule une minorité adhère ?

S‘il est légitime d’écrire des principes d’organisation, de formaliser les règles gouvernant les relations de chacun à ses pairs et à l’entreprise, l’écriture des valeurs elles-mêmes a-t-elle un sens ? Ne sont-elles pas d’autant plus fortes qu’elles sont intériorisées. Ont-elles besoin d’être rédigées, si elles sont évidentes ? Ou alors …

Ce qui est en revanche nécessaire, c’est de mettre en place un processus permettant de les inculquer aux plus jeunes dès leur enfance. D’où les programmes conçus dans de nombreuses familles pour développer très tôt les relations de cousinage, la solidarité, le respect mutuel, la tolérance, l’éthique, avec la participation de toutes les générations. Ce même processus permettra aussi à la génération suivante de revisiter ces valeurs et de les adapter à son époque, avant de se les approprier.

Quant au concept de branche, sa survie, au fil des générations, au sein d’une famille ou des actionnaires d’une entreprise familiale révèle souvent la primauté des réflexions patrimoniales et/ou de pouvoir sur la pratique des valeurs de solidarité pourtant vantées.

Dans de nombreux cas, l’attachement aux branches remonte à des conflits anciens, à des divergences entre membres des générations précédentes, transmis, tel des vendettas, dans une loyauté mal comprise. L’objectif de contrôle du pouvoir qui sous-tend le raisonnement en terme de branche s’estompe au fur et à mesure de l’élargissement de la famille, la compétence finissant par l’emporter sur la généalogie.

La fidélité découle de la fierté d’appartenir au cercle familial défini. Elle résulte d’un double exercice : l’écoute des attentes des membres de la famille, et leur fédération autour de valeurs profondes qui resserrent les liens.

L’originalité des entreprises familiales réside dans le fait que cette discussion puisse avoir lieu. La présence d’actionnaires physiquement accessibles et consultables permet d’identifier les valeurs communes, de dégager un consensus sur les attentes, qui sera beaucoup plus contraignant pour le management que la référence à l’intérêt social, ou à des actionnaires abstraits exclusivement perçus en terme de rendement /relution / dilution. Sans oublier le cas où le constat d’une absence de consensus permet d’engager pro-activement une démarche de cession créatrice de valeur patrimoniale !

Valeur, Valeurs et Argent

S’agissant de patrimoine, les financiers s’attachent à mesurer la capacité de l’entreprise à «créer de la valeur», en définissant ladite valeur comme la marge dégagée entre la rentabilité économique et le coût des capitaux, au premier rang desquels les capitaux propres. Sans rentrer dans une analyse financière complexe, chacun reconnaitra que ce coût des fonds propres est d’autant plus faible et donc la « création de valeur » plus élevée, que les actionnaires savent leurs intérêts défendus par un conseil et/ou des dirigeants familiaux en qui ils ont confiance … parce qu’ils partagent les mêmes valeurs … en plus des mêmes risques.

Autrement dit, « création de valeur » et existence de valeurs vont de pair !

Ce qui est heureux, du fait du caractère paradoxal de la création de « valeur » financière : ce n’est qu’à l’occasion de successions, de transmissions, d’ouvertures du capital, que la valeur patrimoniale est évaluée, la plus-value éventuelle calculée, les impôts payés, alors que l’objectif le plus souvent affiché est celui de la durée, de la pérennité … et donc de l’absence des évènements qui font apparaitre la valeur patrimoniale !

Combien de familles se déchirent à propos de valorisations jugées insuffisantes sous la direction de l’un des leurs … et repoussent le principe même d’opérations qui feraient sortir lesdites évaluations de leur abstraction !

Le thème de l’argent n’est jamais loin de celui de valeur. Et c’est l’un des plus délicats en environnement familial

• d’abord parce qu’il est difficile d’échapper à un préjugé – au sens propre – religieux, qui maudit, tolère ou glorifie la réussite, selon les familles spirituelles.
• ensuite parce qu’il fait souvent l’objet d’un tabou, amenant à n’aborder que rarement le thème essentiel de la différence entre les envies et les besoins. Nombreuses sont les familles dans lesquelles le fait d’avoir ignoré les besoins d’actionnaires nombreux mais minoritaires a provoqué une crise débouchant sur une (r)évolution de gouvernance, une ouverture imprévue du capital, ou une cession.
• enfin du fait du lien implicite – et potentiellement inconfortable – entre mérite et argent.

Valeurs : Patrimoine ou Morale ?

La référence à des valeurs au sein de la famille, à des principes élevés bien que classiques, est un élément naturel, dans une société essentiellement issue des religions du Livre qui accordent au respect de l’homme une place essentielle. Mais elle ne génère ni ROE ni enrichissement autre que spirituel.

Ce qui crée finalement de la valeur patrimoniale, c’est le débat sur les valeurs morales. C’est leur utilisation comme lien fédérant les membres d’une famille autour d’un projet collégialement reconnu comme digne de son intérêt, au point de mériter également le sacrifice de certaines jouissances immédiates (dividende, liquidité, emploi pour tous, …). Arbitrages auxquels les nouvelles générations sont fréquemment plus ouvertes que leurs ainées.

Hériter est facile, adhérer aux valeurs et les défendre beaucoup plus difficile.

En élargissant le débat, c’est l’absence de colonne vertébrale familiale et l’affaiblissement des valeurs en résultant, qui ont permis le laxisme public (endettement) et privé (spéculation) qui a ruiné l’économie au cours de la dernière décennie, les rares entreprises indemnes étant des groupes familiaux gérés en privilégiant les valeurs sur la valeur.

A propos d’Associés en Gouvernance

Associés en Gouvernance, société de conseil indépendante, accompagne tous les acteurs de la gouvernance des entreprises, quelles que soient leur forme juridique et leur taille. Elle les aide à renforcer l’efficacité des leurs instances d’administration et de direction. Parce qu’une bonne gouvernance est un accélérateur de performance et un gage de pérennité.

A propos de pascal vienot

Pascal Viénot est Professeur affilié à HEC Paris, membre du Conseil scientifique du Family Business Network France, rapporteur de la Commission des ETI de l’Institut Français des Administrateurs. Il participe à la création d’Associés en Gouvernance. Il siège au Conseil d’administration de plusieurs entreprises familiales majeures. Auteur d’ouvrages et d’articles sur la gouvernance des Entreprise familiales. Diplômé d’HEC Paris et d’un MBA de Columbia University (New York).